Crescita e Ottimizzazione
CFO e rischio digitale: le nuove priorità della funzione Finance
Il ruolo del CFO si sta ampliando, andando oltre la tradizionale gestione finanziaria. Oggi ai leader Finance viene richiesto di assumere un ruolo sempre più strategico, contribuendo alle decisioni aziendali, supportando la crescita e assumendo maggiori responsabilità nella gestione dei rischi.
Secondo il report SAP Concur CFO Insights 2026, il 57% dei CEO ritiene che la figura del CFO stia evolvendo verso un ruolo sempre più marcato di partner strategico. Parallelamente, la crescente automazione e interconnessione dei processi finanziari sta rendendo sempre più stretto il legame tra performance finanziarie, integrità dei dati, resilienza dei sistemi e sicurezza informatica.
In questo scenario emergono quattro aree particolarmente rilevanti per i leader finanziari: rischio informatico, adozione dell’intelligenza artificiale, qualità dei dati e competenze digitali.
La sicurezza informatica diventa una priorità per i CFO
Nel 2026, le minacce alla sicurezza informatica sono diventate la principale sfida esterna indicata dai leader finanziari.
Il 46% degli intervistati la considera infatti una delle maggiori criticità per l’azienda, contro il 28% dell’anno precedente. Il rischio informatico supera così altre preoccupazioni come il peggioramento delle condizioni economiche, i vincoli della catena di approvvigionamento e le tensioni geopolitiche.
La sicurezza informatica non riguarda però soltanto i sistemi IT. Con la crescente digitalizzazione dei processi finanziari, anche la funzione Finance deve considerarla un vero e proprio rischio finanziario, integrandola nelle attività di valutazione del rischio e nella pianificazione degli scenari.
Diventa quindi fondamentale rafforzare la collaborazione tra Finance e IT, definendo responsabilità chiare sui controlli nei flussi di lavoro finanziari, individuando eventuali punti deboli e migliorando la comunicazione e la visibilità delle strutture di reporting.
Shadow AI: una nuova area di rischio per le aziende
Alla crescita dell’intelligenza artificiale si accompagna anche un nuovo problema: la cosiddetta shadow AI, ovvero l’utilizzo di strumenti AI non approvati dall’organizzazione.
Il 42% dei leader finanziari afferma di sapere con certezza che i dipendenti utilizzano strumenti AI non autorizzati, mentre un ulteriore 53% sospetta che ciò avvenga. Tra i leader IT, rispettivamente il 51% ne ha la certezza e il 39% ritiene che il fenomeno sia presente.
L’utilizzo di strumenti non autorizzati può aumentare l’esposizione ai rischi informatici, ampliando le superfici di attacco e creando aree non visibili all’interno dei sistemi di monitoraggio.
Per questo viene suggerito un approccio coordinato tra Finance e IT: censire gli strumenti AI utilizzati, definire policy specifiche e stabilire quali soluzioni siano approvate, utilizzabili con determinate condizioni oppure vietate.
L’AI genera benefici, ma misurare il ROI rimane complesso
L’intelligenza artificiale sta già generando benefici concreti per la funzione Finance. Tra le principali aree in cui i leader finanziari rilevano un impatto positivo figurano:
- processo decisionale, indicato dall’88%;
- crescita dei ricavi, dall’85%;
- riduzione del rischio, dal 78%;
- produttività dei dipendenti, dal 73%;
- riduzione dei costi, dal 68%.
Nonostante questi benefici, il 50% dei leader finanziari considera la valutazione del ritorno sull’investimento (ROI) la principale difficoltà nell’adozione dell’AI. Tra le criticità che possono ridurre i rendimenti figurano benefici che tardano a manifestarsi, aspettative iniziali eccessivamente ottimistiche e problemi di qualità o integrazione dei dati.
Al contrario, i fattori che possono favorire risultati migliori includono una collaborazione interfunzionale efficace, basi dati solide e rapidi incrementi di produttività.
Per questo, può essere utile adottare un approccio più flessibile alla valutazione del ROI, evitando scadenze troppo rigide e concentrandosi sul valore generato da risultati concreti come risparmio di tempo, mitigazione del rischio, produttività, precisione e conformità.
La qualità dei dati complica la gestione dei costi
Oltre ai rischi esterni, i CFO devono affrontare anche un’importante sfida interna: la gestione dei costi.
Nel 2026 questa è diventata la principale criticità interna indicata dai leader finanziari. Alla base del problema si trova soprattutto l’affidabilità dei dati utilizzati per analisi e previsioni. Il 55% dei leader finanziari considera infatti l’accuratezza dei dati una criticità importante per il controllo dei costi, rispetto al 27% del 2025 e al 6% del 2024.
Il report, tuttavia, evidenzia una situazione apparentemente contraddittoria: il 53% dei leader aziendali dichiara di avere solide basi dati, ma la stessa percentuale segnala anche problemi di qualità o integrazione. Questo significa che i dati possono essere disponibili senza essere necessariamente puliti, aggregati o pronti per essere utilizzati nei processi decisionali.
Tra le principali cause che portano i reparti finanziari a correggere i dati prima di utilizzarli figurano risorse o investimenti limitati nella gestione dei dati, definizioni incoerenti tra le diverse funzioni aziendali, errori di inserimento manuale e mancanza di una fonte di dati univoca.
Per affrontare queste criticità, emergono diverse azioni concrete. Tra queste rientrano la creazione di un dizionario dei dati con definizioni condivise, la collaborazione tra CFO e CIO nella governance delle informazioni e una maggiore chiarezza sulle responsabilità relative alla validazione e alla correzione dei dati.
Un ulteriore elemento riguarda la riduzione della dipendenza da attività manuali attraverso una maggiore automazione dell’acquisizione e dell’integrazione dei dati.
Anche i dati relativi a viaggi e spese (T&E) possono svolgere un ruolo importante. Integrarli con sistemi ERP, contabili o payroll può contribuire a migliorare la visibilità complessiva sulla spesa e ad automatizzare i processi, applicando le policy direttamente all’interno dei workflow T&E.
Il divario tra le aspettative dei CEO e il contributo della funzione Finance
Parallelamente alla gestione dei rischi e dei costi, cresce anche l’aspettativa che la funzione finanziaria contribuisca direttamente alla crescita aziendale.
Il 61% dei CEO ritiene che Finance dovrebbe favorire la crescita facendo leva sulla leadership nei dati e nell’analisi. Tuttavia, soltanto il 35% afferma che questo contributo si stia concretamente realizzando.
Per ridurre questo divario, molte organizzazioni stanno introducendo strumenti destinati a migliorare l’utilizzo dei dati finanziari e operativi. Tra le soluzioni più diffuse indicate figurano:
- piattaforme di integrazione dei sistemi, adottate dal 60%;
- automazione dei workflow e dei processi robotici, dal 60%;
- strumenti di business intelligence e analytics, dal 58%;
- AI e machine learning, dal 54%.
La tecnologia, tuttavia, da sola non basta. Dati poco accurati o disorganizzati possono compromettere la qualità delle analisi e, con una maggiore diffusione dell’AI, questi problemi rischiano di amplificarsi.
Le competenze digitali diventano essenziali per i team finanziari
La trasformazione della funzione Finance richiede anche nuove competenze.
Solo il 24% dei leader IT ritiene che i propri team finanziari dispongano di una solida alfabetizzazione dei dati. Le principali lacune identificate riguardano conoscenza di AI e machine learning, analisi dei dati, governance e qualità delle informazioni e consapevolezza dei rischi informatici.
Allo stesso tempo, l’87% dei leader finanziari dichiara che trovare o trattenere persone in grado di combinare competenze finanziarie e tecnologiche rappresenta almeno in parte una difficoltà.
Tra le competenze maggiormente richieste dai leader finanziari figurano AI, automazione e strumenti digitali, pianificazione e forecasting finanziario, analisi e modellazione dei dati, capacità di collaborazione con il business e gestione del rischio. Investire nella formazione non dovrebbe quindi riguardare soltanto i dipendenti all’inizio della carriera, ma l’intera funzione finanziaria.
Finance, IT e HR: la collaborazione diventa strategica
Una collaborazione più stretta tra le diverse funzioni aziendali diventa fondamentale per affrontare in modo coordinato temi come sicurezza informatica, governance dei dati, intelligenza artificiale e sviluppo delle competenze.
Per Finance, IT e HR significa lavorare in modo sempre più integrato, mettendo a fattor comune competenze, dati e responsabilità. Per i CFO, questo comporta rafforzare non solo le capacità tecniche, ma anche quelle di leadership, analisi e collaborazione interfunzionale, così da trasformare dati e tecnologia in insight utili a supportare le decisioni aziendali.
Il CFO al centro della trasformazione digitale della finanza
Il quadro delineato dal report SAP Concur CFO Insights 2026 mostra una funzione finanziaria sottoposta a nuove responsabilità. La sicurezza informatica è diventata una priorità, l’AI sta generando benefici ma richiede nuovi criteri di valutazione, la qualità dei dati condiziona gestione dei costi e decisioni strategiche e il divario di competenze digitali continua a rappresentare una criticità.
Per rispondere a queste sfide, il report indica come elementi fondamentali una maggiore collaborazione tra CFO, CIO e HR, una governance dei dati più solida, investimenti nelle competenze e un approccio più integrato alla tecnologia.
In questo modo, la funzione finanziaria può continuare a evolvere da area principalmente operativa a partner strategico per la gestione del rischio, il controllo dei costi e la crescita aziendale.
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